前段时间，有位粉丝在后台留言：

为什么自己作为管理者，总是忙得像个陀螺，而下属却总是闲得要死，无所事事？

每天只要一到办公室，就被下属各种各样的问题所缠绕，压得喘不过气来，甚至还被上级和下属质疑自己的忙碌没有价值。

这一切的背后，可能都源于一个问题：

他不知不觉成了“猴子”的饲养员，在不自觉地替下属养“猴子”。

01 什么是“猴子”？

这里的“猴子”，其实是一个管理学中的隐喻，它指的是下属的问题、责任和任务。

它们本该由下属自己解决，却因为种种原因，被转嫁到你的身上。

很多管理者，在做管理的过程中，都会遇到这样一个问题：

员工在工作中，遇到问题时，就会跑来问：“老大，我们遇到了一个问题，你看怎么解决？”

这时，大多数管理者，为了显示自己的能力很强，就会回答：“你这个问题提得不错，稍等一会儿我找你，给你一个解决方案。”

然后，你就开始思考如何解决问题，员工只要等你回答，就可以了。这时，“猴子”就到了你的身上。

过了半小时，你就会发现，下属就站在你的门口，然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“老大，这个问题您想得怎么样了？”

这时，原本是他的工作，却变成你的工作，你只好先解决他的事情。

到了下班时间，下属收拾东西回家了，你的工作却一点没动，只能加班做自己的事情。

你成了“猴子”的饲养员，而下属却成了监督者，一直在追你的进度。

这种现象很常见。尤其是随着你的职位越来越高，团队越来越大时，你身上的“猴子”也会越来越多。

早期，我做管理时，也遇到过这样的问题。2003年，刚开始，我管的是金华区域团队，手里不到30人。

管理30人的团队，我基本可以靠体力，就能完成手里的工作。

我每天都会把所有的精力，放在提升团队的销售业绩上，无暇思考如何提升自己的管理效率或是培养更多的人才。

管了一段时间金华团队以后，由于团队业绩突出，我被老板提拔到管辖整个江苏大区。

管理的半径瞬间变宽了，团队从不到30人，突然扩大到了200~300人，就发现自己的体力不足以支撑了。

那时候，我几乎每天工作18个小时，累死累活，每天要“养”下属丢给我的各种各样的“猴子”。

所以，不到9个月，我就被降级了，降为金华区域经理。后来，我进行了大量的复盘，终于想通了：

当时的我，工作全靠加班，体力已经到了极限，而管理除了体力外，更重要的是依靠方法提升效率。

如果你的整套管理动作缺乏体系，那你每天就会像饲养员一样，下属的“猴子”一丢给你，就会跑去帮他喂养。

02 替下属背猴子的坏处

在现实中，很多管理者，都会像早期的我一样，不自觉地帮下属养“猴子”。

但其实，这不仅对管理者自身有害，对下属的成长，也同样不利。

① 领导忙死，下属闲死

当你开始帮下属解决他们的问题时，你就已经接过了他们的“猴子”。

这只“猴子”，会在你的背上不断跳跃，消耗你的时间和精力。

但下属呢？他们会因为问题得到解决，变得无所事事，甚至会寻找新的“猴子”，来让你帮忙养。

这样一来，你就会陷入忙碌之中，而下属每天就会闲得要死。

当你只有四五个员工时，这种方式还行得通。

但如果人一多，团队有十几个人时，每个人每天把一只“猴子”甩给你，那你就要疯了。

甚至还会出现，有些“猴子”，可能会因为你忙，没被顾上，结果被活活饿死。

② 下属没成就感，也没有成长

在你的“宠溺”下，下属会失去面对问题和挑战的机会。他们无法通过自己的努力解决问题。

即便你帮他把事情干成了，员工在这个过程中，也得不到成长。

如果干不成，他们还会把责任甩给你：“老板让我这么干的，我只是执行而已，出错了不关我的事。”

长此以往，不仅下属的积极性受到打击，他们的成长也会受到严重阻碍。

因此，当你每天忙得晕头转向时，不妨先停下来问问自己：

我的时间花到哪儿了？我有没有在替下属养猴子？

03 如何摆脱这种困境，让管理更高效？

那作为管理者，如何不让别人的“猴子”跳到自己的背上？有以下几点建议。

首先，转变思维：管理者不能替下属养猴子

很多人，虽然坐上管理的位置，但他事实上，是不懂管理的。

他认为自己包揽下属的工作，替下属背猴子，这是为下属好，这其实是害了下属。

下属不仅得不到成长，反而会让你自己忙得焦头烂额，更不用说做出成绩了。

管理的本质，是通过别人拿结果，如果你什么事情都替下属干，那么你更像是下属，而不是一个管理者。

人才是怎么成长起来的？在温室里，是培养不出真正的人才的，培养人一定要放在野外。

人才，一定是从不断解决问题中磨炼出来的。

其次，明确职责：谁的猴子谁来养，而且主人只有一个

在布置任务时，你的分工一定要清晰，并且责任要明确到人，确保每个“猴子”都有主人。

谁的“猴子”谁来养，这是最基本的原则。这样，当问题出现时，就能迅速找到责任人，避免无人负责。

你要放手让他们去承担责任，去做事情，不断磨炼他们，让他们能独当一面。

同时，要保持良好的沟通，及时了解员工的工作进展和遇到的问题，这是防止“猴子”乱跳的重要保障。

当然，作为管理者，你也要管好自己的“猴子”。

就像比尔·盖茨，他不仅要背负写软件这只“猴子”，也要背负买软件这只“猴子”。

第三，教练指导：辅导下属养猴子，但不能替下属养猴子

作为管理者，你的角色是教练，而不是运动员。最好的教练，不是替队员上场的人，而是教会队员自己上场的人。

你要指导下属如何养好自己的“猴子”，而不是替他们去养。

当员工向你提出问题，希望得到你的解决方案时，要学会拒绝不合理的“猴子”。

拒绝时，要注意方式方法，既要表达你的立场，又不能打击他的积极性，可以反过来把问题抛给他：

“嗯，这是个好问题。那么当你提出这些问题时，你是怎么想的呢？你有没有什么好的想法呢？”

有些员工，其实是有想法的，只是不敢说出来，因为害怕自己的想法不成熟，会在你面前出丑。所以，这时你要给他信心，让他把想法表达出来。

你要告诉他：“今天你把想法说出来，就会有人帮你改进。你不把这些想法说出来，其实是解决不了问题的。”

最后，赏罚分明：追究猴子乱窜的责任

当然，你还需要建立一套明确的赏罚机制，做得好要奖励，做不好要处罚。

当下属能够妥善管理自己的“猴子”并取得成果时，要给予适当的奖励和表扬。

当他们的“猴子”出现问题或无人照看时，也需要追究相应的责任。

通过绩效考核，做好奖优罚劣，把好的标杆选出来，奖赏他；把差的人拉出来，帮助其提升，完全不合格的，要敢于忍痛割爱。

不要以为你护短，不开人，下属就会感激你。

实际上，你会害了他，因为他得不到成长，同时你的仁慈，也会伤害团队中的绝大多数人。

对于团队来说，这种赏罚分明的文化，是非常重要的。

最后，总结一下：作为管理者，你要学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练。不要让下属的猴子，跳到你的背上。