最近，在和管理者交流时，我经常能听到这样的声音：

“什么时候团队能够成长起来，让我轻松一点？”

事实上，大多数情况，你的团队成长速度过慢，可能你需要从自己身上找原因。

这些年来，我见到很多管理者最大的问题，就是说得太多，听得太少，做得太多，想得太少。

他们总觉得自己是管理者，要比下属更优秀，因此凡事自己说了算，自己动手干，结果自己累得半死，团队却成长不起来。

其实，带团队，一个最高效的管理办法就是：闭嘴、提问、放手。

什么意思？我一个个讲。

01、闭嘴：克制纠正别人的欲望

做管理的，或多或少都有个习惯，喜欢纠正别人，输出自己的想法。

尤其当下属的观点，自己明显不认同的时候，总是忍不住打断对方：“停，你说的不对，我有经验，让我来讲……”

比如，开会的时候，下属刚说个开头，管理者就粗暴打断，然后滔滔不绝地输出自己的观点，让会议沦为个人的表演秀。

你要知道，管理者往往比下属有更多的话语权，当你开口时，下属一般都会选择闭嘴。

这就导致，你听不见真实的声音。下属想说的话憋在心里，意见不能及时向上反馈，你就掌握不了真实的情况，做不出正确的判断。

而且，当下属总是处于被批评、被指正的状态下，他们可能会感到压抑和不被信任，就不愿意主动去思考了，丧失工作的积极性。

所以，那些高段位的管理者，在和下属沟通时，懂得适当闭嘴。

他们会以一种开放和包容的心态，倾听团队成员的想法，而不是马上反驳或给出自己的意见。

闭嘴，并不是说要关闭自己的思维，而是给下属更多思考和表达的机会。

通常，以下两种情况时，你一定要学会管住自己的嘴巴。

第一个，当下属表达观点时。

即使你的内心不同意，也应先管住嘴巴，耐心倾听完。过早地打断或反驳，会让下属感到不被尊重，从而失去表达的意愿。

第二个，当对情况还不够了解时。

你要克制自己急于发表意见或给出判断的冲动。没有充分的信息和理解就贸然发言，可能导致错误的决策。

切记，管理者最重要的，不是纠正下属，代替对方思考和做事，而是要激发他，让他成长。

怎么激发？这就到了更难的一步：提问。

02、提问：激发下属深层次的思考

在之前和卫哲对话时，他提到了一个观点：

做管理，不要做直接给出答案的人，而必须是一个善于提问的人，让团队自己去找答案。

我特别认同。

有时候你给了员工1个答案，可能换来他3个新问题。但如果你向他提了1个好问题，可能激发出3个不错的答案。

比如，你想在墙上打一个孔，你告诉下属：“到楼下的商店里，买一个电钻回来。”

下属跑了一圈，回来了，告诉你商店没有电钻。

你很无奈，心想：这个商店没有，难道就不能去其他商店看看吗？我是不是下次还得列个清单，说得再详细一点？

但是，如果你换个方式，问他：“我想在墙上打个孔，你能不能帮我想个办法？”

你的答案没了，而下属的思考变多了，他可能会去帮你买个电钻，也可能找来钉子和锤子，他会主动去帮你解决这个问题。

你看，提出一个好问题，往往比找到答案更重要。

那么，如何提出一个好问题呢？有3个原则：

1.提问不是找茬

你不能预设立场，带着批判思维去提问。“为什么你对业务一点都不熟悉？”“为什么这么久了，你一直没有进步？”

问题的背后，可能是答案，也可能是情绪，是找茬。你不能带着情绪，去质问对方，这样只会让对方觉得不爽，让事情变得更糟。

2.避免封闭式的提问

什么是“封闭式”的提问？

答案非此即彼，只有一个标准答案。比如，以“是不是”、“好不好”、“行不行”、“对不对”结尾的提问多是封闭式提问。

这些提问，圈定了框架，无法启发思考。

所以，你要多问“开放式”的问题。以What、Who、Why、When、Where、How（5W1H）开始的问题，基本上都是开放式提问。

“你的目标是什么？谁是你可借助的资源？为什么这个方法对结果有帮助？第一阶段大概什么时间完成？ 哪里是你的突破点？你打算怎么干？”

这些都是开放式问题。这类问题能够启发思考，引导被提问者去寻找答案。

3.不断追问，直指核心

有时候，你问一个问题可能是不够的，你需要不断追问，才能真正挖掘到问题的真相。

在《一线管理者实战指南》中，我教给大家一个工具：Review。

通过不断纵深向下问问题，连续问五六个问题，最后一定能剥到问题的核心，激发下属深层次的思考，从根源上真正地解决问题。

闭嘴让下属有表达，提问让下属有思考，有方法，然后呢？

然后，你要放手。

03、放手：不必事事躬亲

有些管理者是不敢放手的，他总是担心下属做不好工作，所以无论大小事都要干预，甚至亲自动手，代替下属做事。

但是，一个孩子，你始终牵着他，不让他独立行走，他以后肯定不会走路，更不会跑步。

用人更是如此，你事事躬亲，替下属兜底，那他永远不会有进步。

好的管理者，敢于放手，让下属去承担更大的责任，因为他知道，只有这样，下属才会具备解决问题的能力。

而且，放手让他人去做，也能解放自己的大脑和手脚，从而去思考、去做更重要的事情。

当然，放手，不是简单一句“这件事交给你”就完了，并不意味着你可以不管不顾了。

在放手前，你要想清楚以下三个问题：

第一个，什么事情可以放手。

可以放手的事情，有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。

第二个，什么时候可以放手。

要看事情的轻重缓急，时间足够而且试错成本低的，你可以放手，但如果时间紧，任务重，那暂时就别放了。

第三个，什么人可以放手。

主要看两点：意愿和能力。他有意愿，才会有自驱力，他有能力或者通过努力，能力可以达到，你才能拿到结果。

放手后，你一定要做好跟踪和辅导。根据人性，你检查什么，下属就会做什么。

你不检查，肯定就拿不到结果。所以为了取得业绩，你还是要检查，要去追过程。下属没有意愿，就要调状态，给予激励。下属不会做，就要培训，给予方法。

授权，是最好的培养。适时放手，适当放手，让下属对自己的成长负责，做教练而不是做监工，才是一个优秀管理者的素养。

最后，总结一下：带团队，最高效的管理办法就是干三件事：闭嘴，让下属勇于表达自己的观点；提问，激发下属深层次的思考；放手，培养下属独自解决问题的能力。