在你的公司，有没有这样的员工：

他们业绩出众、能力很强，但他们非常有个性，总是不服从你的管理，说话总是不注意场合和方法，时不时就要对你的决策提出质疑。

你又不能轻易裁掉他们，怕裁掉他们，团队的业绩就会有影响。

这类员工，让你又爱又恨。那该怎么办？在我看来，如果你的团队里出现了这类员工，首先得要恭喜你。

一方面，这意味着你团队里可能出了一位管理岗位的储备人才。

另一方面，能管好和带好这样的员工，就证明你自身的管理水平高、格局大。

那怎么才能管好这类员工？给你几点我的建议。

01 不要贴标签，欣赏他的优势

很多管理者，会习惯性给这些员工贴标签，不能用发展的眼光看待他们。

比如“他是杠精，老是和我对着干，得想法子治治他”，“这人要防着点他，能力太强了，不防着他，他就会骑到我的头上”……

这些标签，很多时候，是负面的。在我看来，做管理，就是要团结能人干大事，团结好人做好事，还要团结小人不坏事。

一个有格局、有领导力的人，是没有太重的分别心的。

所谓的“刺头员工”，并不等同于“坏员工、差员工”，也可能是有想法的员工，需要你去发现和引导。

下属对你的决策提出质疑，对你来说，其实是一件好事。不要打压他，而是要发自内心地欣赏他，利用他的优势。

很多时候，员工心里其实是有想法的，这些想法，有好的，也有不好的。无论是好的，还是不好的，你都要虚心接受。

要学会倾听他的观点，甚至他的不同意见，不仅能帮助你从不同的视角看待问题，还有助于你完善你的思路和想法。

毛主席曾说：“要真正把问题敞开，让群众讲话，哪怕是骂自己的话，也要让人家讲。骂的结果，无非是自己倒台，不能做这项工作了，降到下级机关去做工作，或者调到别的地方去做工作，那又有什么不可以呢？”

正所谓，智者千虑，必有一失。再聪明的人，也有想不到的事；再谨慎的人，也有疏漏的时候。

也许，他今天提的建议，对你的决策有建设性的价值，能让你眼前一亮，给你不一样的解题思路。

02 管理源于认同，认同源于帮助

有句话说得很对，管理源于认同，认同源于帮助。

你要获得下属的认同，最直接、最现实的方法，就是你要给予他必要的帮助。

如果你没有帮人之心，员工就会不认同你，你是带不好团队的。

就算你有很好的流程、很好的制度、很好的计划，落地时就会大打折扣。  

为什么员工会不服从你的管理？很大一部分原因，就是你在工作中没有给予他及时的帮助，让他始终觉得自己是在孤军奋战。

孤军奋战的感觉，是最悲凉的，尤其是面对失败的时候，他没有坚实的后背可以依靠，最后变得孤立无援。

最后即使他最终把事干成了，也不会对你心存感激，只会觉得有你没你都一样，在他眼里，你没有太大的作用。

久而久之，他对你的信任度就会大大降低。对你不够信任，自然就不会配合你。

你提出的任何东西，他都会半信半疑，都会向你提出质疑，还会担心你会成为他工作的阻碍，把自己的工作搞砸。

在《领导力21法则》中，有一个“尊重法则”——“员工会自然地尊重比他们强的领导。”

管理源于认同，认同源于帮助，你愿意帮助他、引导他，才能让员工打心底里认同你、支持你。

作为管理者，你想赢得别人的追随，一定要不断提升自己解决问题的能力。

在业务上，你要具备娴熟的专业技能，要有策略、有方法，能帮助团队拿到结果，关键时刻能给予一臂之力。

在团队上，你要能识人用人，能培养人，能辅导团队。

03 给他提供平台，给予他一些身份

前面我们讲到，作为管理者，要有欣赏的眼光。

欣赏，不能仅仅停留在口头上，不仅作用有限，而且还显得虚伪。真心实意地欣赏，来自于你给他提供平台，并委以重任。

这些下属，就像是一匹千里马，你不让它驰骋疆场，又怎么显示出其价值呢？

所以，你要充分利用他们的才华，给他们足够的舞台去展示，别把他们束缚在小角落里。

举个例子。以前我有个下属，一开始是做销售的，业绩做得还可以，在区域里属于中等偏上。

但他极其聪明，每次公司颁布新的销售政策和制度，他总能发现其中的漏洞，并利用这些漏洞获得结果。

他甚至还会跑到我的面前炫耀：“老大，你这个制度定得真烂，跟渔网一样全是漏洞，但大家太老实了，所以没有出什么大问题。”

如是几次，我忍不住想：“好小子，就显摆你的能耐，总说别人定的东西不行，那你来试试。”

于是我就把他调到销售策划部，专门制定销售政策和制度。

没想到他到了这个部门后，原本在销售队伍中不怎么显眼的他，一下子就成了部门之星。

他制定的政策、制度简直铁板一块，让人无缝可钻。从此，原本爱钻漏洞的员工没空子可钻了，只能老老实实按制度工作。

你看，同样一个人，换了一个岗位之后，立马就能发挥出巨大的价值。

在我看来，他们不是管理者天生的敌人，反而可能成为你最佳的储备管理人选。

04 不能一味退让，要给他立规矩

在日常工作中，这类员工，有的时候，确实有些桀骜不驯。但你不能为了业绩，一味退让、纵容。

事实上，你想通过让步，获取对方的让步是不可能的。

一旦他认为你表现得很软弱，就会变本加厉，逼迫你做出更大的让步。

你不停地妥协，他就不会畏惧你，管理也会变得困难。

因此，对待这类员工，你要比对待普通员工更小心，也要更用心。

这些员工的最大优点，就是胆子大、敢试错，做向上管理，几乎是无师自通。

一旦你分配的任务目标不够清晰、绩效考核不合理、现有资源匹配不当，他都会第一个发声质疑。

同时，也容易对自己的想法过于自信，忘记了自己和领导之间，有经验和见识上的差距，也容易说话不分轻重、不分场合。

怎么办？你要给他制定规矩，明确告诉他：团队的规则是什么，底线是什么。你可以接受什么行为，不接受什么行为。

唐僧四人团队里，唐僧是领导，但打妖怪的能力是最弱的，最强的是悟空。

悟空为非作歹的时候，唐僧也会念紧箍咒进行惩罚的。

紧箍咒就是一种规矩，紧箍咒不能不用，但也不能滥用，这就是领导的艺术。

你要丑话当先，清楚告诉对方，游戏的规则是什么？规则就是红线，一旦违背了规则，不管能力有多强，都要令行禁止，赏罚分明。

同时，作为管理者，你不能带头破坏规矩。你只有以身作则，严格遵守规矩，才能要求下属照做。

如果你自己都不能做到，规矩就会失去公信力。

05 给他培养对手，做好人才储备

最后，还可以给他培养一个对手。

你发现没有，在上学的时候，一个班上的第一名和第二名，关系总是不太亲密。

但班上的倒数第一名和倒数第二名，关系却好得不得了。

为什么？因为第一名和第二名处在竞争关系，两个人都没有安全感，自己稍不注意，略有懈怠，对方就是第一名。

而倒数第一名和倒数第二名，就没有这种心理活动。

两个人都是难兄难弟，他们觉得自己差没有关系，还有一个跟我一样差的，互相都没有什么压力。

在团队中，也一样，要有一定的压力存在。我一直有一个观点，培养一个人，不如培养一群人。

团队里只有一个“超级明星”，是很危险的。你很有可能被他绑架，你要引入竞争机制，给他培养对手。

我的合伙人Cherry，曾经说过一句话，用在这里很合适：“贝克汉姆不听话，也可以让他坐冷板凳！”

什么意思？贝克汉姆是一个明星员工，如果明星员工犯错了，也是可以让他下场的。

前提就是队伍中永远有替补，而不会依赖于某一个人，你必须要培养人才。

当你有了人才梯队，有一批非常优秀的人，这样即使“超级明星”离开了，照样可以转。

作为管理者，遇到下属的业务能力很强，甚至比团队所有人都强时，可以根据他取得的业绩结果，拆解他的过程，提炼出可复制的经验，赋能团队，培养出更多优秀的人。

当整体团队的能力都得到提升，出现更多的能人时，他自然而然就会有压力。

人就是这样，当身边的人比自己更牛时，会想尽办法提升自己，不让他人超过自己。

最后，总结一下：下属不服从管理又不能裁掉，怎么办？做到以下5点：不要贴标签，要欣赏他的优势；管理源于认同，认同源于帮助；给他提供平台，给予他一些身份；不能一味退让，给他定规矩；给他培养对手，做好人才储备。