做咨询这些年来，我发现很多公司的战略之所以会失败，很重要的一个原因：就是决策者缺乏远见。

什么叫远见？就是在经营企业的过程中，我们既要能看到别人看不到的商业机会，也要能看到别人看不到的风险。

企业无论大小，在发展过程中总是会遇到各种风险。这些风险有的来自于企业自身，有的来自于外部环境，如果防范不足，应对不力，就可能给企业带来危机。

那么，有哪些风险呢？最近，我读了宋志平老师的《有效的经营者》一书，他提到了做企业有四大风险：周期性风险、决策性风险、资金链风险和大企业病风险。

很有道理。今天，我们一起聊聊。

01、防范周期性风险

什么叫“周期性风险”？你先要了解一个词：周期。

所谓周期，就是那些周而复始，会循环发生的事情。

地球绕着太阳转，一圈就是一年，一年有春夏秋冬四季；地球自转一圈为一天，也就是24小时构成一个昼夜，这就是周期。

人的生命也存在周期，分别经历出生、成长、成熟、衰老和死亡这些阶段。

而在商业的世界里，周期也是无处不在的。经济、技术、行业都存在着周期。而这种周期性的波动，则会带来一些不确定的风险。通常，企业一般会面临两个周期性风险：

第一个，是经济周期风险。

这种风险是由市场经济运行中的周期性变化导致的，表现为经济繁荣与衰退交替出现。

当经济繁荣的时候，产业需求扩大，经营者很容易挣到钱；而当经济衰退的时候，市场需求缩减，企业内卷严重，容易出现经营危机。

以美国为例，二战后，美国经济极度繁荣，但在上世纪70年代，受越南战争和能源危机的影响，美国经济步入存量经济时代，大量的企业倒闭，失业率居高不下。

而日本在70年代至80年代中期，经济增长十分迅猛，年增速达到了10%以上，GDP也一度达到了美国的71%。

然而，1985年日本签署《广场协议》后，日元大幅升值，日本出口企业的竞争力大幅削弱，经济走向下坡路，随后陷入了“失落的30年”。

法国人克莱门特·朱格拉说：萧条的唯一原因就是繁荣。

从繁荣，到衰退，到萧条，到复苏，经济周期循环往复，生生不息，你是躲不开的，只能去适应这样的时代的变迁。

第二个，是行业周期风险。

行业的周期风险，主要是受科学技术进步，新旧行业交替，供需关系等因素的影响。

之前，我在解读迈克尔·波特的《竞争战略》时，提到了行业的周期性规律：

每个新兴行业刚出来的时候，有着巨大的增长空间，大量的资本和企业涌入，这时候竞争就会加剧。

行业竞争加剧，就会产生降低资本回报率的趋势力。这种力量会一直推动资本回报率降低。这就必然会导致行业的资本回报率下降。

比如，原来你开个餐饮店，一年净利润30万，现在净利润只有10万，甚至赔钱。

资本是逐利的，当竞争持续加剧，行业资本回报率低于下限，这时候大量资本退出，企业会大量倒闭、关门，最后剩者为王。

前些年的“千团大战”，近几年的共享单车，莫不如此。

当行业大浪淘沙，经过洗牌后，少数组织力量强、竞争力强的企业活下来了，并且不断壮大，成为行业的头部，行业回报率也开始回升，这又刺激新的资本、新的企业涌入 。

经过一轮轮的洗牌，行业逐渐趋向于成熟。

此时，市场回归理性，快钱不容易赚了，当然又会有新的产业、新的行业，新的产品发展起来，形成一个个新的行业发展周期。

周期是客观规律，你是避不开的。那么，如何在周期下行，行业寒冬中存活下来？

这里给你分享3个关键词：

①稳。不管在什么时候，与周期合拍是非常重要的。大环境不好，就不要瞎折腾了，不能加杠杆，而是要求稳，要去杠杆，减少债务，减少风险。

逆水行舟，“稳”就是最大的“进”。而要做到稳，你就必须比别人做到10倍好。

以前，你可能花10分努力，就能获得1分的结果，但是现在要花12分努力，才能获得这1分的结果。

不要小看这2分的努力，很多运气不好的企业，就是因为少做了这2分，而冻死在行业的寒冬里。

②变。形势非常严峻，只有跑得更快，才能留在原地，所以一定要变，要去破局。比如，在组织上求变，优化组织结构，打造敏捷型组织，从而更贴近一线，资源向一线倾斜，让听得进炮火的人做决定。

比如，业务上，可以通过连续的小创新，来实现降本增效。正如我在讲解《第五项修炼》一书时提到的：微小的行动，如果选对地方，会带来可观的持续的改善，这就是杠杆的作用。

③熬。不要小看“熬”，很多企业就是因为熬不下去，而没有等来春天。熬，不是死撑，而是扎根，是蓄能，是对未来保持信心，对当下保持耐心。

任何事情，把时间拉长，放在更长的周期里去看待，都会迎来转机。做企业也是这样的，熬过去，你就赢了，剩者为王。

周期轮换，不可避免。作为经营者，你一定要辩证地看到周期性的变化，有进有退，保持自己经营的节奏，做到适者生存。

02、减少决策性风险

经营企业，免不了要做各种决策。决策通常由两种类型：

第一种是影响力巨大的决策，比如企业的战略决策，选择什么样的赛道，今后三年的战略是什么，此类决策你往往无法回头。

第二类是风险较低的决策，你可以试错，可承受失败的代价，并且如果有必要的话，它可以推翻重来。

无论什么样的决策，都是有风险的，区别在于这个风险，你是否可以承受。

如果是战略决策失误，那么代价是极其巨大的，很可能是一子错，满盘皆输。

我举两个例子：第一个案例是关于柯达。柯达曾经是全球最大的摄影公司，占据全球胶卷销售市场的90%。1975年，柯达的工程师史蒂夫·萨森发明了第一台数码相机。

但是，柯达的决策者无视了这一颠覆性的创新，并且为了避免冲击胶片业务，而刻意压制其发展。

后来，数字化浪潮势不可挡，数码相机销量爆炸式增长，柯达业务急剧下滑，走上了没落之路。

2012年，柯达宣布破产重组，市值从1997年310亿美元暴跌至破产前不足1亿美元。

第二个案例，是诺基亚。诺基亚曾经是手机市场的王者，曾经连续15年位居手机市场份额第一的位置。但是，在智能机崛起后，诺基亚的高管们忽视了这一变化，坚持Symbian系统，拒绝采用Android系统。

最后，诺基亚手机市场份额从2007年50%跌至2013年被微软收购时不足3%。

你看，战略性决策风险是很大的，一旦决策失误，可能给企业带来的伤害是毁灭性的。

那么，如何提升战略决策能力？我之前提到了一个工具：战略五看。

第一个，看趋势，找方向。

什么是产业趋势？举个例子，你在汽车赛道，那你一定要结合整个汽车生态，去看自己的产品到底落到哪个应用场景，是智能驾驶还是智能驾舱？

你是做芯片的，未来要做哪一类芯片？到底是做高通的替代版还是平价版？还是做英伟达的替代版？这就叫方向。

所谓方向错一切都错，看准产业趋势是非常重要的。

第二个，看市场变化，找机会。

怎么看市场变化？除了宏观经济、世界竞争格局的变化外，你要重点看的是你的客户。

看机会，是动态地看，在变化中看。市场一直在变，你的客户也在变，客户的需求也会变，那么你就不可能不变。

第三个，看用户，找定位。

当你看到一个大的市场机会后，接下来就要找定位。就是根据你的客户的需求，决定你到底要切什么样的位置。

你定位不好，你落下去可能是个盐碱地，可能什么也拿不到。你定位定准了，往下勘探的时候，它可能是石油，你就挣到钱了。

第四个，看同行，找差距。

同行差距主要看什么？你要从客户需求出发，看同行有没有满足这些需求，或者说他有没有满足好。如果同行没有做，没做好，那可能是你的机会。

除此之外，你还要研究整个同行的股东结构、客户结构、产品结构、技术结构、人才结构、薪酬结构，等等。

举个例子，我们有个客户是做高科技的。他早些年在融资的过程中被人骗过，所以特别排斥引进资方。

但是高科技企业如果没有战略性股东，是很难做下去的。我就把十个竞争对手背后所有的股东结构，全给他罗列出来。

他一看就明白了，说为什么A公司能那么轻松科创板上市，因为它背后有国家级的股东在里面。B客户为什么能够获得三大运营商的订单，因为三大运营商是它的股东。

他瞬间就说，Cherry，我要引进这些股东，因为我要做成这个事离不开他们。

第五个，看自己，SWOT分析。

战略五看是从宏观到微观，最微观就看自己。看自己主要就是做SWOT优势领域分析。

比如，你分析自己的架构，发现你的销售弱于对方的销售，那么你要思考对方销售的一号位是什么背景？为什么这个人来能占领这个市场？为什么你的销售老大不行？然后根据SWOT分析法看自己的优势。

任何决策，都是有风险的。关键是你要学会把这种风险降到最低。

03、警惕资金链风险

现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不光取决于它的账面是否盈利，更取决于在运营中的现金流动是否健康。

什么是资金链风险呢？指的是企业在运营中因资金流动性不足，导致无法按时偿付债务、支付经营成本或维持正常运营的风险。

资金链是企业生存的关键命脉，直接决定了企业能不能活在当下。

很多企业崩盘，都是因为资金链断了。

比如，乐视集团。乐视网曾一度被视为中国互联网产业的佼佼者，但在2016年的时候，乐视进行多元化扩张，同时进军手机、电视、汽车、体育、金融等七大生态，导致资金链断裂，陷入巨大的财务危机。

乐视网的股价从巅峰时期的近百元，跌至不足10元，公司负债超过200亿，创始人贾跃亭本人也只得出走美国。

那么，如何发现资金链风险呢？最简单的一个办法，就是你要学会看财务报表。

通过财务报表，你完全有可能，提前发现，那些公司陷入困境的财务轨迹。很多雷，是可以避开的；很多风险，是可以规避的。

企业基本的财务报表有三张，分别是：资产负债表，利润表，现金流量表。

1.资产负债表

想知道一家公司，有多少家底，那就看资产负债表。现金、存货，有多少栋楼，有多少台生产机器，这些都是资产；公司向银行借了多少钱，欠供应商多少钱，这些都是负债。资产和负债，都体现在这张表里。

通过资产负债表，你可以知道企业的资产和负债是否匹配，所有者权益是否健康增长。

通常而言，资产负债率不能过高，也不要过低，一般在40%~60%左右比较合理。

如果资产负债率较低，低于40%，那可能意味着资金利用效率不高；而如果资产负债率超过60%，就意味着企业的财务风险增大，可能导致偿债困难。‌

恒大暴雷、破产，就在于资产负债率过高，远远超过了均线。

2.利润表

公司是要赚钱的，所以我们需要看第二张表，即利润表，也就是损益表。

想知道一家公司到底效益如何，是亏了还是赚了，就要看利润表。你的成本、收入、利润这些信息，都在这张表里。

利润表很容易看，就是你的收入减掉所有的成本，就是你的利润。一家公司如果长期没有利润，那么这家公司，一定有风险性。长期没有利润，也很可能没有创造价值。

Wework就是一个例子。Wework是一家被称为“共享办公室”的独角兽企业。

它套上了互联网的概念后，Wework的估值一路上升，最高达到470亿美金。

但在2023年11月6日，Wework已正式破产。这家公司，自成立以来，从未实现盈利，完全依靠投资输血。

没有利润，一旦停止输血，公司就垮掉了。

3.现金流量表

现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。

因为，对企业而言，利润高低并没有生死存亡的风险，但是现金流出问题了你就可能有死亡的风险。

什么是现金流量表？就是一段时间之内，企业的现金流入和流出的情况。

比如，你经营了一家商店，昨天进货支出了多少，卖货收入的多少，今天伙计工资付了多少，水电费交了多少，这些资金收支，都在这种表里。

一家公司的现金流的临界点是六个月。如果你账上的现金流只有三个月，也是非常危险的。

有很多公司并非死于没有利润，而是死于没有现金流。

为什么？因为现金流不等于利润。

现金流是你真正可支配的，而利润也可能是以应收账款、库存产品设备等形态存在的，这就导致有些时候，企业看似是盈利，账面利润很多，但手头的现金却非常有限。

一家公司，能稳住现金流，创造利润率，会更有希望在复杂的环境中生存下来，甚至将困难变成实现飞跃的机会。

张新民老师说，资产负债表看底子，即企业的家底；利润表看面子，即企业有没有盈利能力；现金流量看日子，即企业日子过得怎么样。

我特别赞同。看懂了这三张表，你就能对一家公司，最基本的经营状态，有一个大致的了解了，就能警惕一些可能出现的财务风险。

04、规避大企业病风险

前段时间，京东、字节跳动都提到了要防范“大企业病”风险。

什么是“大企业病”？大企业病就是，在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀。每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

大企业病，不仅存在于大企业，一些小企业也会有“大企业病”。

通常而言，大企业病有以下两个典型表现：

①组织臃肿，人浮于事。有些公司规模不大，但组织架构却十分复杂，层级多，动辄5层、7层，不仅层级多，部门还多。

最后就出现了人员配备倒挂的问题。基层工作是最重的，结果人员最少，反而是管理者多。有时候，一个项目往下落，就只有2个人干活儿，但有10个人监督。

一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费。最后，公司就会变得混乱，效率低下。

②流程繁琐，形式主义严重。有些公司会设计了复杂的流程体系，过度管理，但必然会导致管理成本的增加，也会影响到业务的发展。

比如，在一些小公司内，流程太多了，基层每天一半的时间都在跑这种、那种流程，导致拜访客户的时间反而没有了，对业务没有任何帮助。

在《流程即组织力》一书中，作者举了一家房地产企业的案例：为了防范风险，该公司设置了很多管控流程，其中一个管控流程要经过13个节点审批，一个审批走下来，最快也要一周的时间，甚至有的流程已经超过半年还没有审批下来，最后导致企业浪费了很多机会。

再比如开会。在一些公司里，大事要开会，小事也要开会。在会议上，还要求用PPT汇报，员工不得不在上面浪费很多时间，最后只能在PPT打胜仗。

重“形式”，而不重“实绩”，必然会给组织带来极大的危害。

那么，企业该怎么防范“大企业病”呢？这里给你两个建议：

第一个，给企业“瘦身增肌”。

作为经营者，你要有意识地去抑制机构膨胀、控制组织层级、缩小人员规模。

以海尔为例，早在2012年，海尔就将中层管理部门的12000名管理者取消掉了。

张瑞敏给国内企业的建议是，要从十层管理者层级变成五层。

在我看来，尤其是在大环境不好的今天，中小企业层级不宜过多，从决策层到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务一把手必须能够直接触达业务前线。

在当前的环境下，组织敏捷度不再是竞争优势，而是企业生存的基本要求。

对于团队也要保持“小而精”的结构。在亚马逊内部，杰夫·贝索斯对“两个披萨”原则推崇备至。

什么是两个披萨原则？

就是如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么就说明这个团队可能就太大了。“两个披萨”原则告诉我们，大的团队要变成小团队。一般来说，一个业务团队最好保持在12人以内。

第二个，打造简单，以客户为中心的文化。

大企业病的背后是什么？在我看来，是文化。在文化上没有做到以客户为中心，而是以老板为中心，所以务虚之风盛行，形式主义大行其道。

经营企业，我们如果把眼睛盯着老板，屁股对着客户，迟早会被客户抛弃。

客户是企业的救命稻草。不管任何时候，你都要以客户为中心，要时不时地问自己：我的客户是谁，我的客户长什么样，我的客户喜欢什么？

你也要思考：“我做的事情对别人有价值吗？能解决别人的问题吗？别人要的结果是不是我在做的事情？”

正如苹果CEO库所克说：“成功不是一项产品功能；成功是学会如何解决客户问题。”

你经营企业能够成功，一定是客户希望你成功。你只有做到以客户为中心，为客户真正解决问题，客户才会相信你，认可你。

最后，总结一下：2025年，做企业，要留意：防范周期性风险，减少决策性风险，警惕资金链风险，规避大企业病风险。